Managing tomorrow's people

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www.pwc.com. Managing tomorrow's people. WKO Demografie-Kongress 2011 Wie mache ich mein Unternehmen „demografie-fit“? 20. Oktober 2011. Der demografische Wandel birgt für viele Unternehmen hohe Risiken: In der Beschaffung von Top-Kräften sowie in der Produktivität von älteren Mitarbeitern.
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  • www.pwc.com
  • Managing tomorrow's people WKO Demografie-Kongress 2011 Wie mache ich mein Unternehmen „demografie-fit“? 20. Oktober 2011 Der demografische Wandel birgt für viele Unternehmen hohe Risiken: In der Beschaffung von Top-Kräften sowie in der Produktivität von älteren Mitarbeitern Aufgrund des Bevölkerungsrückgangs wird das Angebot an Talenten und Schlüsselkräften deutlich zurückgehen „Kapazitätsrisiko“ Parallel dazu steigt das Durchschnittsalter der beschäftigten Arbeitnehmer „Produktivitätsrisiko“ An unserer aktuellen Demografie-Studie haben 46 Unterneh-men verschiedener Branchen und Größen aus Deutschland teilgenommen PwC Unsere aktuelle Studie zeigt: Der demografische Wandel stellt v.a. das Personalmanagement der Unternehmen vor große Herausforderungen
  • Bedeutung des demogra-fischen Wandels
  • Den befragten Unternehmen ist die Wichtigkeit des demografischen Wandels für die Aufrechterhaltung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit bewusst. Kapazitäts- und Produktivitätsrisiken sowie der zunehmende Kampf um Talente werden deutlich wahrgenommen. 1
  • Analyse und Prognose der Altersstruktur als Grundlage
  • Ein Teil der befragten Unternehmen hat die große Bedeu-tung einer Altersstrukturanalyse und -prognose als Grundlage für ein systematisches Demografiemanagement erkannt und entsprechende Maßnahmen geplant oder bereits implementiert. 2
  • Haupthand-lungsfelder Demografie-management
  • Die Haupthandlungsfelder sind Maßnahmen zur Förderung der Gesunderhaltung der Mitarbeiter, zur Personalgewinnung, zum Aufbau des Wissensma-nagements sowie Maßnahmen zur altersgerechten Arbeitsplatz- und Arbeitszeitgestaltung. 3 Es gibt aus unserer Sicht sechs Stellhebel für ein demografie-festes und zukunftsfähiges Personalmanagement Stellhebel Nutzenargumente Umfassende Personalplanung als Ausgangsbasis für die Bewältigung des demografischen Wandels
  • Demografiefestes Personalmanagement als Antwort auf die Herausforderungen des demografischen Wandels hilft…
  • organisationale Kernkompetenzen und „kritische“ Schlüsselpositionen zu identifizieren,
  • Personalbestand und -bedarf zu prognostizieren,
  • Kapazitäts-, Altersstruktur- und Qualifizierungs-risiken zu berücksichtigen,
  • Szenarien zu simulieren und Effekte zu bewerten
  • sowie wirkungsvolle Folgemaßnahmen für Personalgewinnung, -entwicklung- und -bindung zur Schließung eventueller Lücken abzuleiten.
  • Erschließung neuer Mitarbeiterzielgruppen inner- und außerhalb der Unternehmen Verbesserung der Vereinbarkeit von Familie und Beruf Ausbau altersunabhängiger Weiterbil-dungs- und Karriereprogramme Wissenstransfer von älteren auf jüngere Mitarbeiter
  • Förderung eines unternehmensweiten Bewusstseinswandels für altersdiverse Belegschaften
  • Operatives und strategisches Demografiemanagement erfasst alle HR-Instrumente zur Risikominimierung Operatives undstrategisches Demografiemanagement Elemente des operativen Demografiemanagements Elemente des strategischen Demografiemanagements nachhaltig langfristig umfassend
  • Talentmanagement
  • Nachfolgeplanung
  • Wissensmanagement
  • Rekrutierung
  • Personalplanung/-disposition
  • Unternehmenskultur
  • Change Management
  • Altersvorsorgemodelle
  • Austrittsmodelle
  • Gesundheitsmanagement
  • Arbeitsorganisation
  • Arbeitsplatzgestaltung
  • Arbeitszeitgestaltung
  • Ergonomische Maßnahmen
  • Führung
  • Qualifizierung
  • Basisdaten: Altersstrukturanalyse und -prognose Das operative und strategische Demografiemanagement entwickelt entsprechende Lösungsansätze, um die aufgezeigten Produktivitäts- und Kapazitätsrisiken zu minimieren. Die drei Phasen eines nachhaltig erfolgreichen Demografie-managements Phase 1: Analyse und Bewertung Phase 2: Konzeption und Anpassung Phase 3: Implementierung und Steuerung
  • Analyse der Altersstruktur und Prognose der Altersstruktur unter Berücksichtigung unternehmens-spezifischer Kennzahlen wie Fluktuation, Einstellverhalten, ...
  • Analyse und Bewertung der bestehenden HR-Instrumente vor dem Hintergrund der spezifischen demografischen Herausfor-derungen und erste Handlungs-maßnahmen, wie z.B.
  • Talent-Management
  • Rekrutierung
  • Wissensmanagement
  • Nachfolgeplanung
  • Anreizsysteme
  • Weiterbildung
  • Arbeitszeitgestaltung
  • Anpassung / Konzeption von HR-Instrumenten bezüglich der demografischen Herausforderungen, wie z.B.
  • Talent Management bezüglich knapper werdender Talente
  • Rekrutierungsstrategien für spezifische Talente
  • Wissensmanagement zur Sicherstellung des Übergangs von spezifischem Know-How
  • Anreizsysteme für ältere Mitarbeiter
  • Weiterbildung auch für Ältere (darf mit 40 nicht aufhören)
  • Angepaßte Arbeitszeitmodelle für ältere und jüngere Mitarbeiter
  • Implementierung der angepaßten HR-Instrumente und Maßnahmen für ein nachhaltiges Demografie Management, mit kurz-, mittel- und langfristigen Massnahmen, inkl.
  • Begleitung durch Change Management und Kommunikation
  • Sensibilisierung aller Mitarbeiter / Führungskräfte für die Thematik
  • Trainings für alle Führungskräfte zum Umgang mit der Thematik
  • Umsetzung in der Organisation und in den Prozessen
  • Steuerungsmodelle für das Top-Management und die Führungskräfte
  • Für die Bewältigung des demografischen Wandels ist ein integrierter Personalplanungs-Ansatz notwendig Projektbeispiel strategische Personalplanung im Rahmen der Nachwuchsförderung im Finance-Bereich einer Bank
  • AuftragDurchführung einer Altersstrukturanalyse und –prognose im Rahmen der Nachwuchsförderung / Nachwuchsbedarfsanalyse für den Finance-Bereich (ca. 450 Mitarbeiter) einer Bank; Differenzierung nach Abteilungen und FunktionsstufenZielIdentifizierung von Nachwuchslücken in den nächsten 5 – 10 JahrenErgebnisDie Altersstrukturanalyse und –prognose hat gezeigt, dass in allen Abteilungen und Funktionsstufen ein Handlungsbedarf besteht; die konkreten Lücken konnten gezielt identifiziert werdenHandlungsempfehlungen/-maßnahmenErstellung einer Nachwuchsbedarfsplanung für Ausbildungsberufe sowie Nachfolgeplanungskonzept / Karriereplanung für Führungskräfte / Talente / Schlüsselkräfte, Aufsetzen einer strategischen Personalplanung für die nächsten 4 Jahre
  • Projektbeispiel Demografiemanagement bei BMW, Nachwuchsförderung im Finance-Bereich einer BankProjekt: „Heute für Morgen“
  • Umfassendes Projekt zum Thema Demografie mit den Bausteinen: Arbeitsplatzgestaltung, Gesundheitsmanagement, Qualifizierung, Arbeitszeitgestaltung, …
  • Pilotprojekt im Werk Dingolfing (Produktion 5er, 6er, 7er BMW): Simulation der demografischen Situation im Jahr 2017 durch Einsatz entsprechender Mitarbeitergruppen (Anteil Mitarbeiter älter als 50: ca. 40 %) statt dem derzeitigen Schnitt von ca. 15 %
  • Gleiche Effizienz wie in den anderen Bandab-schnittgruppen durch ergonomische Gestaltung der Arbeitsplätze (mehr Rotation, Gestaltung Arbeitsmittel wie fahrbare Stühle, kürzere Arbeitszeiten, …
  • Best Practice: Spezifische Karrieremodelle für Ältere Nachwuchsförderung im Finance-Bereich einer Bank
  • Karrieremodelle für Ältere setzen Verständnis und Coaching ihrer Führungskräfte voraus:
  • Ziel der Karrieremodelle für Ältere muss es sein, die Beschäftigten im letzten Drittel ihrer Lebensarbeitszeit zu motivieren, ihnen eine anspruchsvolle Perspektiveanzubieten und ihre Erfahrung als wertvollen Beitrag für das Unternehmen zu schätzen und zu nutzen
  • Ältere Mitarbeiter können mit ihrer Berufs- und Lebenserfahrung „karrieretechnisch“ als Mentoren für jüngere Kollegen eingesetzt werden
  • Karrieremodelle sollten sich daher weniger auf klassische Führungskarrieren, sondern auf die Etablierung von Experten- und Fachkarrieren konzentrieren
  • Jüngeren Führungskräfte sind den Umgang mit einer älteren Beschäftigtengruppe nicht mehr in ausreichendem Maße gewohnt
  • Karriereentwicklung von Älteren muss daher immer ein Coaching ihrer direkten Führungskräfte beinhalten, um sie auf die Führung und die speziellen Bedürfnisse bzw. Arbeitsgewohnheiten ihrer älteren Kollegen vorzubereiten
  • Best Practice: Weiterbildungsprogramme für Ältere Nachwuchsförderung im Finance-Bereich einer Bank Weiterbildung sollte sich an den Aufgaben und nicht am Alter der Beschäftigten orientieren:
  • Ältere Mitarbeiter lernen anders als jüngere und müssen auch anders qualifiziert werden
  • Häufig nimmt die Teilnahme an Weiterbildungen mit steigendem Alter ab. Bei einer Ausdehnung der individuellen Beschäftigungsfähigkeit sollte das vorhandene Wissen durch lebenslanges Lernen immer auf dem neuesten Stand gehalten werden
  • Mögliche Vorbehalte auf Arbeitgeber- und -nehmerseite müssen durch transparente Kommunikation von vornherein ausgeräumt werden
  • Personalarbeit und vor allem die Weiterbildung müssen sich an jeweils allen Lebensphasen (z. B. für erfahrene Fach- und Führungskräfte über 55) orientieren
  • Für große Unternehmen empfiehlt sich der Aufbau von Unternehmensakademien, in denen die identifizierten Lernbedarfe systematisch für die einzelnen Zielgruppen aufbereitet und umgesetzt werden
  • Kleinere Unternehmen können sich für derartige Akademien im Sinne überbetrieb-licher Ausbildung zu Weiterbildungsnetzwerken zusammenschließen
  • Best Practice: Weiterbildung und Wissenstransfer Nachwuchsförderung im Finance-Bereich einer Bank
  • Weiterbildungsprogramme für die Generation 50+ bei einem globalen Autozulieferer:
  • Gerade bei den älteren Beschäftigten an den Produktionsarbeitsplätzen wurde im Rahmen einer umfangreichen Altersstrukturanalyse und -prognose ein großer Nachholbedarf an kontinuierlicher Weiterqualifizierung erkannt
  • Seitdem wird fortlaufend berechnet, wie viele altersstabile Arbeitsplätze an welchen Standorten, in welchen Fertigungsbereichen mit welchen Qualifikations-anforderungen gemäß der aktuellen Altersstruktur benötigt werden
  • Danach richten sich die Qualifizierungs- und Rotationsangebote, die individuell entwickelt und umgesetzt werden
  • Den direkten Führungskräften zum Beispiel auf der Meisterebene kommt in der Umsetzung eine entscheidende Mittlerfunktion zwischen den Bedürfnissen gerade der älteren Mitarbeiter und denen des Unternehmens zu
  • Daher beinhaltet das Konzept „gesundes Führen“ neben fachlicher Personalent-wicklung gezielt Themen wie Lernen, Stressbewältigung, den Umgang mit Restrukturierungen und Unsicherheit sowie Wertschätzung als Treiber für Motivation
  • Neben Risiken bietet der demografische Wandel aber gerade für Ältere auch Chancen
  • Einbringen von Lebens- und Berufserfahrung in die Arbeit
  • Spezifisches, wettbewerbsentscheidendes Betriebs-, Branchen- und Kundenwissen
  • Urteilsfähigkeit und Risikobewusstsein
  • Kundenorientierung und Verhandlungsgeschick
  • Loyalität, Zuverlässigkeit und Verantwortungsbewusstsein
  • Qualitäts- und Effizienzsteigerung mit Best Agern
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